## 真正的邀约是共同踏上一场未知的冒险 你向顶尖技术人才发出的真正邀约，并非一份详尽的产品蓝图，而是共同探索未知、从零到一创造一家公司的冒险。这不是一份雇佣合同，而是一张登上火箭的船票。 这个观点颠覆了传统非技术创始人的思维定式。他们往往认为自己的价值在于“绝妙的点子”，而技术合伙人的角色是将其实现。视频中的对话尖锐地指出了这种模式的无效性： > An adventure isn't 'Here's my idea for a social network for dogs, will you build my website?' 真正有吸引力的提议是： > Let's build a company together. 这并非简单的措辞改变，而是从“我的点子，你的执行”到“我们的公司，共同的未来”的根本性转变。你提供的不再是一个明确的目的地，而是一张充满无限可能的地图和并肩作战的承诺。你必须明白，最优秀的技术人才从不缺少机会，他们自己也能创造。他们缺的是一个值得他们投入全部心血、智慧和激情的宏大叙事。 ## 你的核心竞争力是成为一名卓越的招聘官 既然邀约的核心是“冒险”，那么非技术创始人的首要职责便清晰地浮现出来：你必须成为一名卓越的招聘官。你的第一个“产品”不是app或网站，而是你所构建的这个“冒险故事”，而你的第一个“客户”就是你未来的技术合伙人。 Michael Seibel 分享了他父亲对 Justin Kan 的评价，这个评价并非“聪明的商人”或“有远见的人”，而是： > Justin's an amazing recruiter. 这揭示了一个深刻的真相：在创业初期，特别是在一个充满不确定性的疯狂想法（如 Justin.tv 的 24/7 真人秀直播）面前，唯一能将顶尖人才凝聚在一起的，就是创始人的感召力和说服力。你必须能清晰地描绘出那片未知的、令人兴奋的远景，让最聪明的人愿意放弃稳定和高薪，与你一同跳下悬崖，并在下坠的过程中组装飞机。因此，与其耗费心力去完善一个可能在第一天就需要被推翻的商业计划，不如将全部精力投入到如何找到并说服那位能与你共赴险境的伙伴上。 ## 停止自我设限，去邀请你认识的最优秀的人 许多创始人常犯的错误，是在开始寻找之前就已经为自己筑起了高墙。他们会不自觉地过滤掉最合适的人选： > They would never work with me. > > They're making lots of money. 他们往往会为自己虚构一个理想合伙人的画像——“需要一个有十年经验的CTO”，然后因为找不到这个虚构的人而止步不前。这是一种精神上的自我设限。 视频给出的策略简单而直接：列出你一生中合作过的、最聪明、最有干劲、最让你敬佩的5-10个人，无论他们是同学还是同事。然后，你的任务就是去说服他们中的一个。不要预设他们的答案。顶尖人才往往被宏大的挑战和优秀的伙伴所吸引，而不是眼前的薪水或职位。如果你的“冒险”足够动人，他们可能会放弃看似更安全的选择。如果你的网络中确实没有这样的人，那么你当前最重要的任务，或许根本不是启动公司，而是先去一家优秀的初创公司工作，进入那个圈子，结识这样的人。 ## 行动计划 1. **重塑你的身份**：你不是“点子大王”，你是“首席冒险官”和“首席招聘官”。你向潜在合伙人推销的第一个产品，是你所构想的、充满挑战与回报的共同旅程。 2. **改写你的说辞**：将你的 pitch 从“我有一个关于X的绝妙点子，需要你来把它做出来”转变为“我发现了一个关于Y的巨大问题/机会，我认为我们俩联手有可能创造出一些伟大的东西，你愿意和我一起探索吗？”。重点从“我”转向“我们”，从“点子”转向“探索”。 3. **锁定“最佳人选”**：列出你认识的最优秀的5个人。忘掉他们目前的职位和薪水。你的任务是向他们发出“冒险”的邀请。即使他们拒绝，你也能从他们的反馈和他们可能推荐的人中获得宝贵线索。不要害怕被拒绝，害怕的是你从未发出邀请。 4. **识别并打破“执行者”陷阱**：当你开始面试潜在合伙人时，警惕那些只关心具体任务、技术栈和短期报酬的人。寻找那些对“为什么”比对“怎么做”更感兴趣、眼睛里闪烁着对未知的好奇与兴奋的人。你在寻找一个思想上的伙伴，而不是一个听指令的员工。