## 第一阶段：构建忠诚（20世纪初-中期） 在19世纪末，自主经营才是中产阶级的理想，为别人打工被视为缺乏独立性的表现。为了吸引人才，大型企业需要**创造一种新的文化**，让在大公司工作变得体面且有吸引力。它们推出了“福利资本主义”（welfare capitalism），提供养老金、保险，并构建了内部晋升阶梯，将公司塑造成一个可以终身依靠的“大家庭”。“组织人”（Organization Man）的忠诚观念，是企业花费了巨大力气才建立起来的。 > “To foster employee loyalty, they popularized the image of the corporation as a family and developed internal promotion systems that promised advancement and prestige to enterprising employees, allowing every young clerk to believe that he too might someday run the company.” ## 第二阶段：鼓励“自我管理”（1970年代起） 转折点出现在1976年，管理学家 Douglas T. Hall 提出了“善变职业生涯”（protean career）的概念。他主张员工应该主动管理自己的职业生涯，而不是被动地等待公司安排。在当时，这是一个革命性的、旨在“赋能”员工的想法，鼓励员工在组织内部像企业家一样思考。 > “When, in 1976, management expert Douglas T. Hall encouraged employees to proactively manage their own “protean careers,” he was revolutionizing the very notion of what constituted a career.” (p. 68) ## 第三阶段：利用“自我管理”来转移风险（1980年代至今） 随着全球化竞争加剧和股东价值最大化成为企业首要目标，企业开始大规模裁员，打破了终身雇佣的承诺。这时，Hall的“自我管理”理论被企业管理者们从一个“赋能”工具，巧妙地转化为一个**转移责任**的工具。 企业开始公开宣称，它们不再提供工作保障（job security），而是提供“就业能力保障”（employability security）。意思是：“我们不保证你一直有工作，但我们提供机会让你学习新技能，以便你在被解雇后能找到下一份工作。” 这听起来很公平，但潜台词是：**你的职业生涯安全，现在是你自己的责任了。** 书中引用了一个极具说服力的例子，一家公司高管解释为什么不给员工安全感： > “To give my employees job security would be to disempower them and relieve them of the responsibility that they need to feel for their own success.” (p. 69) **剥夺你的安全感，被重新叙述为“赋予你为自己负责的能力”**。这种话语的转换是这个思想渗透过程的关键。企业不再是“背信弃义的大家长”，而是“帮助你独立的合作伙伴”。